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    淺談運營商聯合開發支付平臺的優勢及舉措

    添加時間:2014-05-28 16:28

      目前,國外運營商聯合開發移動支付平臺的業務模式主要包括以下三種 :

      模式一,運營商成立合資公司獨立打造移動支付平臺。歐美許多國家的主流運營商都采用這樣的方式,他們的舉動充分表明了運營商發力移動支付的決心和對移動支付市場廣闊價值空間的充分認可。2011 年,北美三大運營商 AT&T、Verizon 和 T-Mobile 合資成立支付公司 ISIS,獨立開發移動支付平臺,如圖 1 所示。ISIS 公司與 Visa、MasterCard、美國運通和 Discover 四大主流支付網絡達成交易,于 2012 年 10 月開始在德克薩斯州的奧斯汀和鹽湖城兩個城市提供相關支付業務,業務范圍覆蓋加油站、餐廳和體育場等公共場所。同年,德國的三大主要運營商德國電信、西班牙電信子公司 O2 和沃達豐決定將其移動支付服務“mpass”品牌注冊為一家獨立公司,并在其移動支付計劃中推出基于 NFC 的服務。2012 年英國三大運營商Vodafone、Telefonica 和 Everything Everywhere 成 立風險投資公司,共同搭建移動支付平臺并推出手機錢包業務,新合資公司開發一款基于 NFC 的“手機錢包”產品,同時還建立了一個中央廣告商門戶以提供折扣服務。

      模式二,運營商自發結成移動支付聯盟。形成聯盟戰略有助于相關運營商在移動支付市場追求長遠的利潤目標,并為探求運營商在移動支付領域可持續發展提供利潤空間,同時也更加注重合作目標與計劃的可操作性。比如,新加坡IDA 發起“合作征求計劃”,選擇包括第一通、新電信及星和三家電信公司在內的七家公司組成財團,負責建立可互通的NFC 系統,如圖 2 所示。從應用上來看,消費者能夠通過具備 NFC 功能的移動設備在超過兩萬個零售終端上自由地“輕拍即付”,應用場所包括便利店、快餐店、零售商店乃至出租車。同時,該“合作征求計劃”采用開放訪問模式,其他支付和增值服務供應商也可以利用可互通的 TTP 基礎設施來部署安全的 NFC 移動服務,這有利于新的參與者的進入,進而促進新加坡 NFC 生態系統的發展。再比如,日本運營商KDDI、軟銀移動及韓國運營商 SKT 聯合開發移動支付系統,支持日韓移動支付漫游,三家運營商支付平臺對接,提供的服務范圍更廣,業務層面更深,主要服務內容包括移動支付、公共交通票務、促銷優惠券等。

      模式三,運營商與金融企業合作。部分運營商利用金融機構的支付系統與自身的發卡系統對接,為用戶提供移動支付服務。通過與金融機構的合作,電信運營商可以積累提供手機金融服務的經驗,探索手機支付、手機證券、手機銀行等業務的推廣方法。另外,通過與實力強勁、信息化服務領先的金融企業合作,電信運營商還可以找到手機金融服務的突破口。例如,2011 年,法國運營商 Orange 在英國宣布與巴克萊銀行合作推出名為“Quicktap”的 NFC 商業服務,用戶使用 NFC 手機可以在 5 萬多家零售商店實現 15 英鎊以下小額手機支付應用。英國業務的成功經驗促進 OrangeNFC 業務的發展,2011 年 Orange 發展了 50 萬個 NFC終端,到 2012 年這一數字已經達到 300 萬。

      盡管上述聯合開發三種模式各有特點,但選擇聯合開發移動支付平臺的戰略對于運營商在移動支付領域增強核心競爭力都會起到很大的促進作用。首先,運營商合作開發平臺有助于支撐其在移動支付產品和業務領域開展更為廣泛的合作。其次,基于聯合開發產生的規模效應,有利于成本控制,并形成優勢地位。同時,運營商可以共享推廣渠道,實現營銷互通,甚至在一定程度上共享客戶資源,特別在移動支付業務推廣的早期,上述優勢非常明顯。最后,運營商采用聯合開發更有利于發揮其在手機終端和用戶數上的優勢,從用戶行為習慣上影響公眾用戶,從優化業務流程上影響企業客戶,最大限度地推動移動支付產業做大做強,進而引領移動智慧生活。

      基于國外運營商聯合開發移動支付平臺的巨大優勢,并結合國內運營商具體經營情況和業務特點,筆者建議國內運營商在開展移動支付過程中采用結成移動支付聯盟的模式。

      一方面,在增值業務和創新業務領域,三大運營商之間有很大的合作空間,形成移動支付聯盟有助于運營商在業務上廣泛合作,共享渠道,共同發展移動支付業務,也為轉型中的運營商提供新的業務增長點。另一方面,目前三家運營商已經成立各自的支付公司,也都有了各自的移動支付平臺,加之支付平臺涉及手機卡的應用和管理,與主業經營息息相關,所以謀求成立一家合資公司可能性不大。同時,在目前移動支付的市場競爭環境下,金融機構與運營商以競爭為主,大部分銀行也都建設了自己的移動支付平臺,所以運營商與金融機構共建平臺難度較大;诖,運營商采用成立聯盟的方式是目前市場情況下最合適的選擇。并且,運營商在形成聯盟的基礎上可采取相應舉措進一步加強平臺整合以及提升對外開放度。

      舉措一,成立移動支付戰略聯盟的三大運營商,盡快將各自現有的移動支付平臺實現對接和整合,通過升級改造完善系統,統一向客戶開放,具體包括以下三個方面 :第一,運營商要通過系統升級改造提高支付平臺處理能力和客戶端的響應能力,在最大程度上滿足用戶對手機支付響應速度快、方便便捷的需求。據統計,如果移動支付每次交易時間多于 15 分鐘,用戶每月一般使用 1~2 次,幾乎不具備吸引力。當交易時間小于 10 分鐘,用戶的使用頻率上升到每月 10 次,當交易時間縮短到 2 分鐘以下時,用戶平均每月使用 30 次(數據來源 :麥肯錫季刊),足見支付平臺響應能力的重要性。第二,運營商的支付平臺要盡快推出小額支付產品,在大型金融機構不能滿足業務需要的地區,抑或是銀行卡滲透率低于手機卡滲透率的地區,特別是廣大西部農村地區,運營商要充分利用客戶和渠道資源優勢,強化自身小額支付能力建設,提升自身金融產品種類和服務質量。第三,將運營商支付平臺與運營商電子商務平臺對接,將移動支付做成運營商發展電子商務的重要渠道和支柱型手段,通過支付的發展有效促進運營商電子商務的發展和壯大。

      舉措二,加強與金融機構的平臺對接。首先,金融服務能力需要跨越移動支付價值鏈,從設計產品到管理資金流再到最后結算等。移動支付作為金融產品電子化的重要手段,差異化的電子金融產品和服務將是它的核心。其次,移動支付的用戶數與受理環境的成熟度存在嚴格的緊耦合關系。銀行等金融機構在上述兩點無疑具有得天獨厚的條件,所以運營商需要借力發展。最后,新興市場的中小銀行希望借助電子銀行業務提高交易量和市場份額,也為這種合作提供了可能。從方法論上講,運營商可以采用分步驟策略,初期階段可以與金融機構形成戰略聯盟,借助金融機構的產品設計能力和運營經驗,向用戶提供全方位的金融產品。時機成熟時,直接與銀行合資成立新金融公司,深入進入金融領域。

      舉措三,加強與第三方合作伙伴的合作。首先,將諸如公交卡等民生應用納入支付平臺的管理范圍,貼近市民需求,這對于增強運營商的用戶黏性、培養用戶移動支付習慣大有裨益。其次,將更多的便民服務納入支付平臺的管理范圍,此類業務交易量比較大,收取一定的服務費用,對促進運營商移動支付的規模發展很有幫助。同時,與第三方合作伙伴形成產業聯盟,有助于運營商利用合作伙伴的渠道發展移動支付業務。

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